WIR-Kultur bauen
Ausgangsituation: Führungspersonen haben zunehmend das Gefühl, ihre Mitarbeiter*innen nicht mehr richtig zu erreichen. Vielleicht sind in der Organisation auch starke informelle Parallelbewegungen zu beobachten. Übliche Struktur-Maßnahmen verpuffen. Gleichzeitig gibt es zunehmend Aufgaben, die unlösbar scheinen.
Givens: Die Mitarbeitenden sind da, und die Aufgaben der Organisation auch.
Wünsche: (Wieder) das Gefühl haben, „wir gehören zusammen und wollen unsere Aufgaben engagiert erfüllen. Die Organisation ist uns im Großen und Ganzen wohlgesonnen.“ Mit Herausforderungen konstruktiv und geschmeidig umgehen. Führungspersonen und Mitarbeiter*innen können sowohl fachlich-cool als auch menschlich-zugewandt zusammenarbeiten. Die Organisation hat für neue Mitarbeiter*innen eine attraktive Ausstrahlung.
WIR-Kultur: alle werden gebraucht
Wann spricht man von einem WIR-Projekt? Wenn sich die Führungspersonen eines Team oder einer Organisation dafür entscheiden, dem Miteinander, dem Zusammenarbeiten und dem verbindenden Spirit Aufmerksamkeit zu geben und gemeinsam daran zu arbeiten. Das ist von seiner Natur her etwas anderes als das Tagesgeschäft. Und doch muss es sich in dieses einfügen und dort kontinuierlich spürbar sein.
WIR hat etwas mit Zuhause-sein und Gemeinschaft zu tun. Wenn es gut läuft, spürt man viel Verbindendes und gleichzeitig viele Unterschiede und große Vielfalt (auch Spannungen und Konflikte). Es gibt auch etwas kaum Fassbares und sehr Feines, das dieses „WIR-Ding“ und seine Anziehungskraft ausmacht.
Erste Schritte
Aus Betroffenen müssen Beteiligte werden. Das beginnt mit den Führungspersonen, wo es keineswegs selbstverständlich ist. Denn alles, was gegen WIR spricht, ist wichtig und oft auch gesund. Denn weit verbreitet ist das Missverständnis, WIR gehöre den wenigen, die in der Regel ihre eigenen Vorstellungen und Vorlieben anderen aufzudrängen versuchen.
Das WIR gehört vielmeher allen und ist damit etwas sehr Diverses. Die Verantwortung der Führungspersonen für das WIR ist allerdings groß: haben sie doch alle Möglichkeiten, Sicherheit und Orientierung zu geben. Und so sind es auch die Führungspersonen, die sagen: „Ich wünsche mir, dass aus unserer Gruppe ein Team wird. Ich werde diese Entwicklung fördern und erleichtern. Und ich möchte jetzt loslegen.“
Manchmal ist es ratsam, dass mit Einzel-Coaching und dann auch Team-Coaching für die Führungspersonen zu starten. Eine WIR-Kultur braucht ein feines Gespür für Kohäsion, Beziehungen und Macht.
Projekt-Voraussetzungen
- Der Wille zu einer Atmosphäre von Vertrauen und Vertraulichkeit
- Engagierte Führungspersonen, die mitgehen und für etwas stehen
- Die Bereitschaft, schrittweise voranzugehen und die Dinge „sich entwickeln zu lassen“
- Ein angemessener Zeitrahmen
- Die Bereitschaft, das Projekt parallel zum Geschäftsalltag laufen zu lassen
- Implementieren der Projektergebnisse in den Geschäftsalltag
- Wenn irgend möglich, das Projekt kontinuierlich aufrecht zu erhalten
Projekt-Ablauf
1. Kick-off-Meeting der Führungspersonen: Ziele, Givens, gemeinsame Vorüberlegungen, Arbeit mit dem Organisationskompass, Finden einer Verbindungsperson für die Zusammenarbeit mit der Pioniergruppe
2. Kommunikation an alle Mitarbeiter*innen: Projektstart – Etablieren der Pioniergruppe mit engagierten Mitarbeiter*innen – nächste Schritte
3. Mindestens 5 Meetings (ca. 2h) parallel von Führungsteam und Pioniergruppe zu Themen und Konflikten aus dem Alltag, Erlernen und Ausprobieren der Werkzeuge Organisationskompass, innerer Online- und Offline-Modus, Gast & Gastgeber, Führungs-Dreieck etc. Allmähliches Ausrichten auf das WIR
4. Start der Vorbereitungsphase für einen ersten Großgruppentag mit allen Mitarbeiter*innen: 2-3 gemeinsame Meetings von Führungsteam und Pioniergruppe, begleitet von interner Kommunikation, Aufnehmen von Ideen, Impulsen und Kritik aus den Teams der Orgamisation
5. Großgruppentag: Mischung aus Arbeiten im Plenum, in kleineren Gruppen, in Dyaden und Triaden. Mitlaufende Dokumentation. Nächste Schritte
6. Gute interne Kommunikation zum Großgruppentag und nächste Schritte für die nächsten Monate
7. Als Nachfolger der Pionier-Gruppe Etablieren einer ständigen Gruppe von Mitarbeitern, die weiterhin parallel zum Führungsteam arbeitet. Das Lernen und Experimentieren in dieser Gruppe hilft dabei, das WIR werden zu lassen
8. Debriefing nach etwa 9 Monaten: Wo stehen wir heute? Was ruft nach Aufmerksamkeit? Worauf müssen wir Antworten finden?
9. Ständige Gruppe in angemessener Form weiterarbeiten lassen und in Entscheidungen einbauen
10. Eventuell Follow-up in Pitstop-Format: in passenden Zeitabständen Meetings zu Auffrischung, Erfahrungsaustausch, Weiterlernen, Unterstützung
Meilensteine auf dem Weg
- Wahrnehmungsfähigkeit schrittweise ausbauen
- Sensibilität für Feldeffekte entwickeln
- Möglichkeiten und Spielräume erweitern
- Gespür für Opferhaltungen entwickeln
- Beziehungen aktiv gestalten
- Gegenseitige Unterstützung im Team
- Positive Veränderungen im Umfeld wahrnehmen
- Positive Entwicklungen in der Organisation „rahmen“ und auch feiern
Methoden, Werkzeuge, Übungen
- Arbeiten im Kreisformat
- Orientierung am Organisationskompass
- Arbeiten in Kleingruppen
- Experimentieren und Austauschen
- Innerer Online-Modus und innerer Offline-Modus
- Gast & Gastgeber und Führungs-Dreieck
- Saubere Ziele
- Top5-Führungsqualitäten
- Coolspot-Management® …
Aufwand
Verschiedene Etappen mit unterschiedlicher Intensität.
Vorphasen mit Coaching und Team-Coaching: 4-6 Monate.
Phase bis zum ersten Großgruppentag: 4-6 Monate
Phase nach erstem Großgruppentag: 5-8 Monate