Oh, diese Kunden!

So? „Wir haben soviel intern und mit unserer Zentrale zu tun, dass wir froh sind, dass wir uns nicht auch noch um Kunden kümmern müssen. Wenn wir das machen müssten, kämen wir zu gar nichts mehr. “

(Marketingverantworlicher in einem Führungsteam, das sehr unzufrieden mit der eigenen Führungskultur war)

So? „Wir haben keine andere Wahl: wir müssen das machen, was die Kunden sagen“

(F&E-Führungsperson bei einem Automobilzulieferer, die sich als burn out-gefährdet sah)

So? „Wenn wir wirklich gut sein wollen und jeder im Team sich wohl fühlen soll, müssen wir uns unseren Kunden öffnen und für sie präsent sein.“

(Geschäftsführer einer Wohnungsbaugesellschaft, die an ihre Unternehmens- und Führungskultur lebendig und nachhaltig ausrichten wollte)

Natürlich schreibt man heute in alle Beschreibungen des eigenen Teams und Unternehmens, dass der Kunde immer im Vordergrund stehe, man jederzeit für ihn da sei und man sich ganz im Dienst der Kunden fühle. Im Alltag ist der Kunde aber dann doch der Feind: weil er sich dauernd meldet, weil er sich nie meldet, weil er es nicht so macht wie er sollte, weil er weniger kauft als vereinbart, weil er so schlecht plant, weil er sich von anderen auf dumme Ideen bringen lasst, weil …

 

 

eigentlich gehören wir perfekt zusammen

Konflikte und Spannungen zeigen oft die gelebte Realität

Wenn man dann konkret in die laufenden Konflikte und Spannungen in Teams und Unternehmen eintaucht, dann kommt es eigentlich nie vor, dass jemand sagt: “oh, was wir hier gerade machen, ist auch das, was beim Kunden läuft”. Oder: “wenn wir mit dem hier besser klar kommen, dann tun wir auch etwas für unsere Kunden”.

Und doch sind richtige Kunden so etwas wie Partner, die für das eigene Überleben essentiell sind. Essentiel, weil das Feld des Kunden im Grunde auch auf das eigene Feld ausstrahlt. Essentiell, weil der Sinn des eigenen Unternehmens mit der Werthaltigkeit im Markt zu tun hat. Essentiell, weil Anerkennung und Vergütung überlebenswichtig sind. Essentiell, weil Zukunftsfähigkeit sind daran ausrichtet.

Resonanz ist alles

Kundenorientierte Unternehmensführung baut auf Resonanz auf: was geben wir ab – was nehmen wir auf – was machen wir daraus – was kommt zurück – was gibt neue Impulse – was lassen wir zu Ende gehen – was bringen wir ans Laufen…

Sicherheit braucht Vertrauenskultur

Lieferanten, mit denen man auf Dauer gern arbeitet, geben Sicherheit und erlauben mehr Handlungsspielraum. In besonders guten Momenten hat man den Eindruck, man  “gestalte” und “entdecke” und “wachse” gemeinsam.

Eine solche Vertrauenskultur kann man erreichen, wenn die  Professionalitätskriterien <Transparenz>, <Kontinuität>, <Berechenbarkeit>, <die eigene Position einnehmen> und <Gleichwertigkeit für alle> in der eigenen Organisation gepflegt werden.

Fünf Prinzipien der Kundenorientierung

Professionalität und Sicherheit durch Vertrauenskultur sind das eine. Wenn man Kundenorientierung in die eigene Team- und Unternehmenskultur einbauen will, braucht es

  1. kontinuierlich volles Bewusstsein auf das Besondere, das einen ausmacht: davon hat man sehr viel, und das ist einem oft fast lästig.
  2. ständiges Weiterentwickeln des Knowhow, mit diesem Besonderen umzugehen: dazu gehören sowohl technische als auch ethische Aspekte. “Die Kunden sind bei uns sicher.”
  3. stets gemeinsam mit den Kunden gestalten: es gibt immer einen gemeinsamen Weg – einen Weg des gemeinsamen Lernens und Weiterkommens.
  4. immer auf den Umgang mit Unbekanntem ausgerichtet sein: immer bereit sein, mit Überraschendem, Neuem und natürlich mit Konflikten umzugehen.
  5. Coolspots ermöglichen: intern und extern die besonderen Momente, die verbinden und sich gut anfühlen, rahmen und ehren.